- G7 est le plus grand réseau de taxis français, fondé en 1905 — plus de 120 ans d’histoire dans le transport parisien.
- Nicolas Rousselet, fils du fondateur du groupe Rousselet, en est le PDG — une histoire familiale sur plusieurs générations.
- Face à l’offensive VTC, G7 a choisi l’adaptation plutôt que la résistance : application mobile, offre premium, véhicules électriques.
- G7 gère aujourd’hui environ 10 000 taxis à Paris et a lancé sa propre offre VTC haut de gamme.
- En 2026, G7 se positionne comme un acteur de la mobilité multimodale — pas seulement un opérateur de taxis.
Dans le secteur du transport de personnes en France, un nom domine depuis plus d’un siècle : G7. Plus grand réseau de taxis français, concurrent historique des VTC, opérateur qui a failli disparaître sous les coups d’Uber avant de se réinventer — G7 est l’un des acteurs les plus fascinants d’un marché en transformation permanente.
À sa tête depuis plusieurs années, Nicolas Rousselet incarne une continuité familiale rare dans le monde des entreprises modernes, tout en ayant dû moderniser en profondeur un groupe fondé par ses aïeuls. Comprendre G7, c’est comprendre comment une entreprise centenaire peut survivre à une disruption radicale — et parfois en sortir renforcée.
G7 : 120 ans de transport parisien, de la voiture à chevaux à l’application mobile
G7 est fondé en 1905 à Paris, à une époque où les automobiles commencent tout juste à remplacer les fiacres à chevaux dans les rues de la capitale. Le nom vient d’une simplification phonétique : les voitures étaient peintes en jaune et avaient le numéro 7 dans leur immatriculation — « sept » dans l’alphabet phonétique est devenu G7.
Pendant un siècle, G7 construit patiemment le premier réseau de radio-taxis de France. À son apogée avant l’ère numérique, le groupe gère plusieurs dizaines de milliers de taxis parisiens, dispose d’une centrale téléphonique traitant des centaines de milliers d’appels par an, et représente l’opérateur de référence pour les entreprises, les hôtels et les particuliers aisés.
Le groupe Rousselet — la famille actionnaire de G7 — diversifie progressivement ses activités : gestion de parkings, services aux entreprises, immobilier de bureau. G7 reste le fleuron du groupe, son actif le plus visible et le plus symbolique.
Nicolas Rousselet : l’héritier qui a dû tout réinventer
Nicolas Rousselet prend la direction de G7 dans un contexte de crise profonde. L’arrivée d’Uber en France en 2011, suivie de la prolifération des plateformes VTC, remet en question l’ensemble du modèle économique de G7 : la course hélée dans la rue, la centrale téléphonique, le positionnement prix. En quelques années, le marché change de visage.
Rousselet fait un choix stratégique qui tranche avec la posture défensive de beaucoup de ses homologues dans la profession : plutôt que de mener une guerre de lobbying pour protéger le monopole taxi, G7 va s’adapter et adopter les codes du numérique.
La transformation numérique de G7
G7 lance son propre application mobile — d’abord basique, puis progressivement améliorée — permettant aux clients de commander un taxi comme ils le feraient avec Uber. Le paiement en ligne, le suivi du chauffeur en temps réel, l’estimation du prix avant la course : G7 adopte les fonctionnalités qui ont fait le succès des VTC.
L’entreprise investit également dans la transition électrique. G7 déploie des bornes de recharge dans ses garages, négocie des tarifs préférentiels pour les chauffeurs qui passent aux véhicules électriques, et communique activement sur son bilan carbone. En 2026, une part significative de la flotte G7 est électrifiée — un argument commercial fort face à une clientèle corporate de plus en plus sensible aux enjeux environnementaux.
G7 VTC : quand le taxi attaque sur le terrain des VTC
Décision audacieuse : G7 lance sa propre offre VTC premium, G7 VTC, positionnée sur le segment haut de gamme. Cette offre complète le taxi classique avec des berlines confortables, des chauffeurs en costume, un service de conciergerie et des tarifs forfaitaires — exactement les attributs qui ont fait le succès des plateformes premium comme Chauffeur-Privé.
Ce mouvement stratégique brouille les frontières entre taxi et VTC, et positionne G7 comme un opérateur de mobilité premium plutôt que comme un simple syndicat de taxis défensifs.
G7 face aux plateformes VTC : la coexistence tendue
La relation de G7 avec les plateformes VTC n’a jamais été simple. Rousselet a été l’une des voix les plus actives dans les débats réglementaires français pour demander des règles du jeu équitables — formation obligatoire, taxe sur les plateformes, respect des tarifs minimums.
Sur le fond, G7 et les VTC se disputent le même marché avec des contraintes différentes. Les taxis G7 sont soumis à des tarifs réglementés, à des zones de prise en charge strictes, à des obligations de formation et de contrôle technique plus lourdes. Les VTC disposent de plus de flexibilité tarifaire et n’ont pas accès aux voies de bus. Cette asymétrie réglementaire reste un point de friction central, que nous avons analysé dans notre article sur la réglementation VTC 2026.
En pratique, la coexistence s’est installée. G7 a capté une clientèle corporate fidèle, sensible à la fiabilité et à la praticité de l’application, qui ne choisit pas forcément entre taxi et VTC selon le statut du chauffeur mais selon la qualité du service. Les VTC, eux, ont capté la masse des clients price-sensitive et les usages nocturnes.
G7 en 2026 : les défis de la décennie à venir
Le groupe G7 aborde 2026 avec une position renforcée par rapport aux années 2015-2018 — les pires années de la crise. Mais les défis ne manquent pas.
La transition électrique impose des investissements lourds pour les chauffeurs affiliés, dont beaucoup sont des artisans indépendants aux moyens limités. G7 doit les accompagner sans les contraindre, sous peine de voir sa flotte se réduire. Les ZFE (Zones à Faibles Émissions) parisiennes, qui excluront progressivement les véhicules thermiques, accélèrent cette transformation — avec ou sans l’approbation des chauffeurs concernés.
L’autre défi est celui des véhicules autonomes. G7 suit de près les expérimentations en cours — Waymo aux États-Unis, DiDi en Chine, les projets de la Régie Autonome des Transports Parisiens (RATP) en Île-de-France. Si les robotaxis se déploient commercialement à Paris dans les 5 à 10 prochaines années, ils affecteront G7 autant que les chauffeurs VTC indépendants. Nous avons consacré un article détaillé à ce scénario : robotaxis et avenir du métier de chauffeur en 2026.
Enfin, la concurrence des plateformes VTC reste intense. Uber, Bolt et les newcomers comme inDrive maintiennent une pression tarifaire qui contraint les marges. La réponse de G7 — monter en gamme, fidéliser la clientèle corporate, investir dans la technologie — est cohérente. Mais elle demande des investissements continus que seul un groupe bien capitalisé peut absorber.
Ce que l’histoire de G7 enseigne aux chauffeurs VTC indépendants
L’évolution de G7 sur les 15 dernières années contient plusieurs leçons transposables pour un chauffeur VTC indépendant qui cherche à construire une activité durable.
La première : la résistance seule ne suffit pas. Les taxis qui ont passé leurs années 2012-2018 à manifester sans adapter leur offre ont perdu des parts de marché que certains n’ont jamais retrouvées. G7, en adoptant les outils numériques et en se positionnant sur le premium, a survécu et consolidé.
La deuxième : la marque et la réputation valent quelque chose. G7 a 120 ans de présence parisienne. Cette notoriété a une valeur réelle auprès d’une clientèle qui cherche de la fiabilité. Un chauffeur VTC indépendant peut construire l’équivalent à son échelle — avec un profil Google soigné, des avis clients nombreux et une communication professionnelle.
La troisième : la spécialisation bat la généralisation. G7 s’est concentré sur le corporate et le premium plutôt que de concurrencer Uber sur le mass market. C’est exactement la stratégie que nous recommandons aux chauffeurs indépendants qui cherchent à sortir de la logique de plateforme.